De eerste jaren van de universiteit in Maastricht zagen er heel anders uit. Het hoofdgebouw stond aan de Tongersestraat, waar nu de SBE-faculteit is, en werd nog gedeeld met de Rijkswaterstaat. Het was de start van iets geheel nieuws, iets innovatiefs, en zowel de medewerkers als de studenten waren nauw betrokken bij de opbouw. “We waren als studenten in het eerste jaar betrokken bij alles, want er zaten medewerkers die moesten het onderwijsprogramma maken en die wisten het ook niet precies, want het was nieuw,” herinnert Job zich. Het was een tijd van pionieren, waarin studenten en docenten samen werkten aan iets wat nog in de kinderschoenen stond. “Het merendeel van de medewerkers kwam ook echt om in Maastricht mee te werken aan die nieuwe opleiding. Het was een uitdaging.”

‍

Innovatie met Probleemgestuurd Onderwijs, voortgangstoetsen en het Skillslab

Het studeren in kleine onderwijsgroepen aan de hand van casussen, in plaats van passief luisteren naar colleges, was een compleet nieuwe aanpak die de basis vormde voor het vernieuwende Probleemgestuurd Onderwijs (PGO), een methode die uniek was voor Maastricht. De tutoren, die de groepen begeleidden, vervulden meer de rol van procesbegeleiders dan die van traditionele docenten. “Elke tutor moest leren een proces op gang te houden. Het gaat er niet om dat de tutor het proces stuurt en zegt ‘dit is het antwoord op die vraag’ of ‘zo werkt dat’, je moest zorgen dat de groep aan de slag bleef,” legt Job uit, “Het was meer een procesbegeleider. Maar er waren ook docenten die vonden dat de tutor wel (enigszins) inhoudsdeskundig moest zijn.”

Deze vernieuwende aanpak bracht ook uitdagingen met zich mee. Hoe vertaalde je een casus naar de kennis die studenten moesten opdoen? En hoe meet je hoeveel een student had geleerd als iedereen op basis van de casussen verschillende aspecten leerde? “De staf was ook heel erg aan het zoeken naar hoe je dit nu moest doen. Ze zeiden tegen ons: in die onderwijsgroepen mag je bestuderen wat je tegenkomt. Maar studenten die iets anders hadden bestudeerd, wat wel relevant was voor hun studie, werden eigenlijk gestraft voor het feit dat ze niet precies geleerd hadden wat de planningsgroep dacht dat ze zouden leren,” vertelt Job.

Om te voorkomen dat studenten benadeeld werden, moesten de toetsvragen alle aspecten van een bepaald onderwerp of thema bestrijken. Dit leidde tot de ontwikkeling van de voortgangstoets, waarbij de vragen waren afgestemd op het eindniveau van de studie. “Dat was natuurlijk heel raar en nieuw,” zegt Job hierover, “want je wist van tevoren dat je studenten dus vragen ging stellen waarop ze het antwoord hoogstwaarschijnlijk niet zouden weten.” Het idee achter de voortgangstoets was dat studenten, als ze deze toets een aantal keer per jaar deden, duidelijk vooruitgang zouden moeten laten zien. Vandaar de naam ‘voortgangstoets’. Deze nieuwe toetsmethode werd zo goed ontvangen dat hij niet alleen in Nederland, maar ook wereldwijd werd overgenomen.

Een andere belangrijke innovatie die Job graag benoemt, is het Skillslab. In dit lab konden studenten praktische vaardigheden oefenen voordat ze in aanraking kwamen met echte patiënten. Dit zorgde ervoor dat studenten niet pas in hun vierde of vijfde jaar ervaring opdoen met de praktijk, maar al veel eerder in hun studie. “Je ging oefenen met modellen, oefenen met en op elkaar, lang voordat je patiënten ging lastigvallen met onderzoeken,” vertelt Job. Het Skillslab was dan ook iets wat echt typisch voor Maastricht was. Het is door de jaren heen verder ontwikkeld en versterkt, en heeft internationaal ook veel waardering en navolging gekregen.

De sfeer en saamhorigheid

Als een van de eerste 50 studenten – uiteindelijk 49, nadat één student al op de eerste dag vertrok – was de sfeer binnen de opleiding totaal anders dan die van nu aan een universiteit met 20.000 studenten. Je zat vaak met dezelfde mensen in een onderwijsgroep, kwam elkaar voortdurend tegen, en leerde iedereen uit je jaar goed kennen (zelfs té goed). Ook was de afstand tussen studenten en medewerkers veel kleiner. “Eigenlijk is helemaal niet te verwoorden hoe die sfeer toen was,” vertelt Job.

Om toch een indruk te geven van de sfeer in zijn studietijd en hoe Maastricht in die beginjaren werd gezien, haalt hij een anekdote aan over een sportfestijn in Enschede voor alle eerstejaars geneeskundestudenten uit alle universiteiten. “Ik denk dat we met een man of 30 zijn afgereisd naar Enschede. Daar hebben we met een hele kleine groep heel veel verschillende sporten gedaan. We werden hartstikke laatste want we wonnen natuurlijk nergens in. We werden door andere faculteiten gezien van ‘daar komen die van Maastricht met 30 man’,” lacht Job.

De jonge universiteit had niet alleen in Nederland, maar ook internationaal al snel een reputatie opgebouwd. Voor Job en andere studenten betekende dit dat reisjes naar het buitenland geen zeldzaamheid waren. “Veel mensen uit het buitenland kwamen hier kijken wat we aan het doen waren,” vertelt hij. "Wij werden als studenten dan opgetrommeld en gevraagd of we een broodje wilden eten met de delegatie. Vervolgens werden we vaak uitgenodigd om ook naar hen toe te komen.” Job vervolgt: “Ik ben op reis geweest om te vertellen over het onderwijs en om mee te draaien in een studentengroep. Zo zijn we met een aantal studenten in een busje naar Bern gereisd om daar uit te leggen hoe het onderwijs in Maastricht werkte.”

Naast alle reizen in binnen- en buitenland, kregen de studenten ook in Maastricht de nodige aandacht. “Op de officiële openingsdag van de universiteit gingen we als student natuurlijk ook mee. We werden ontvangen in het provinciehuis door de gouverneur en in het stadhuis door de burgemeester. We kregen cadeautjes en ’s avonds was er een klein feestje in de Tongersestraat. En daarna stonden we dan in de Tribunal tussen alle hoogleraren en hun vrouwen,” herinnert Job zich met een glimlach.

Bijbaantjes op de universiteit: Van zolders opruimen tot toezichthouden

Naast hun studie speelden studenten een actieve rol in het dagelijks reilen en zeilen van de universiteit. Veel studenten hadden bijbaantjes die hen op een unieke manier bij hun opleiding betrokken. Job legt uit: “Als er facilitaire zaken waren, zoals het opruimen van de zolder van het hoofdgebouw, werden studenten daarvoor ingezet via het uitzendbureau. Of bijvoorbeeld in het Skillslab, waar modellen van het hart en torso, met beschrijvingen in het Engels, vertaald moesten worden naar het Nederlands. Dan kreeg je de vraag: wie wil dat doen? Kun je je indenken dat je zo’n vraag krijgt? Als je dat doet, leer je een heleboel én krijg je ervoor betaald.” Ook bij formele gelegenheden werden studenten ingezet. “Zo stonden wij ook achter de bar als er een faculteitsraadvergadering was, en na afloop moest er dan bediend worden,” vertelt Job.

Studenten speelden ook een rol in het dagelijkse gebruik van universiteitsfaciliteiten. Job herinnert zich: “Het Studielandschap (nu de Mensa op TS 53) was eigenlijk onze studieruimte, want de bibliotheek was toen nog heel klein,” vertelt Job. “Die moest wel openblijven tot ’s avonds 9 uur, want ja, studenten moesten blijven studeren. Maar het was natuurlijk goedkoper om studenten ook als toezichthouder neer te zetten. Dus ik kon als student toezicht houden terwijl ik zat te studeren.”

Ook na zijn afstuderen bleef Job Metsemakers nauw verbonden met de Universiteit Maastricht. In 1981 trad hij in dienst bij de universiteit en vanaf 2002 was hij hoogleraar en vakgroepvoorzitter Huisartsgeneeskunde. “Het leukste vind ik dat ik een aantal studenten heb kunnen stimuleren in hun carrière,” vertelt Job. “Net zoals ik, als je het zo zou zeggen, carrière heb gemaakt dankzij mensen zoals Riet Drop en vooral Evert Reerink, heb ik er ook voor gezorgd dat studenten op een goede plek stage konden lopen of goede begeleiding kregen. Je hoopt dan dat zij op hun beurt dat stokje overnemen en weer de weg uitzetten voor hun toekomstige collega’s.”

Maastricht heeft een belangrijke rol gespeeld in de wereldwijde verandering van het medisch onderwijs. Al voor het afstuderen van de eerste lichting Maastrichtse studenten hadden meerdere universiteiten uit verschillende landen een samenwerkingsverband aangegaan, kortweg “the Network” genoemd. Nu bekend onder de naam The Network Towards Unity for Health. TUFH is een wereldwijd netwerk van gezondheidsinstellingen dat zich richt op de verbetering van gezondheidszorg en onderwijs. Het netwerk stimuleerde de uitwisseling van ideeën en kennis en bracht veranderingen in de gezondheidszorgsystemen van verschillende landen teweeg. Maastricht speelde een centrale rol en voerde zo’n 25 jaar het Secretariaat.

“Maastricht heeft wat dat betreft niet alleen invloed gehad op andere faculteiten in de stad of geneeskundefaculteiten in Nederland, maar ook op veel plekken wereldwijd, en is daar nog steeds kartrekker. Men komt naar Maastricht en zegt: ‘Kunnen we jullie curriculum overnemen? Kunnen jullie onze nieuwe school opzetten?’” aldus Job.

In 2019 nam Job Metsemakers officieel afscheid van de Universiteit Maastricht en begon hij van zijn pensioen te genieten. Toch was hij recent nog even op de universiteit te vinden: op 28 september 2024 organiseerde het alumni office van zijn oude faculteit een reünie voor zijn lichting. De band tussen de universiteit en haar alumni is in de loop der jaren gegroeid, en dat is volgens Job voor een groot deel te danken aan Ine Kuppen. “Ine Kuppen was de rechterhand van Harmen Tiddens, de eerste decaan. Ze was een beetje de schakel tussen de 49 studenten en de staf. Nadat wij afgestudeerd waren, en ook de volgende groep was afgestudeerd, heeft ze zich er sterk voor gemaakt om de band met de oud-studenten te behouden. Zij is echt de moeder van de alumni.” Job benadrukt hoe belangrijk haar bijdrage is geweest: “Het belang van de alumni, wat alumni kunnen betekenen en hoe al die alumni-groepen zijn ontstaan, is grotendeels te danken aan Ine Kuppen.”